第七章 团体心理与行为
团体或群体生活是人类最基本的生活方式，生活在团体之中，人类的心理与行为必然要打上团体的烙印。以东西方差异为例，两种团体生活方式的差异，决定着生活于其中的人们的种种不同。因此，了解团体生活的特征及其对个体的影响，对人类具有重要的现实意义。
第一节 团体概述
人们总是要生活在这样那样的社会群体之中，心理学家麦克格拉斯（McGrath 1984）根据这些群体之间人们结合的紧密程度把社会群体分为以下几种：
统计集合（statistical aggregate）：常常是根据研究的目的对人的划分，如65岁以上的老人、家庭主妇、大学生等。一个统计集合的成员都具备共同的特性，他们可能彼此不认识，也没有产生互动。
观众群（an audience）：如观看北京电视台“快乐大本营”节目的观众，他们彼此不认识、无互动，仅仅因为他们的活动对象针对着同样的事情。
群众（a crowd）：当人们在身体上很接近，并且对同一情境做反应的时候，我们称之为群众。比如在街头围观他人打架的一群人，在演出结束后等在门口找歌星签名的人等。
组或队（a team）：一组为了某个特定目标而聚集，且彼此间有互动的人。如工作团体、足球队、高尔夫球俱乐部等。
家庭（a family）：因血缘、婚姻以及收养关系等而形成，并且共同居住在一起。
正式组织（formal organization）：一群人在一起以清楚而有结构的方式工作，以完成任务为目标，如工厂、学校、教会组织等。在日常生活中，我们把上述这些集合都称为“团体”，但是，社会科学中所指的团体则是一个含义较窄的学术性名次。
1． 什么是团体？
（1）团体定义
尽管人们处在各种各样的社会群体中，但这些群体未必就是团体。在心理学中，团体是指由相互依赖、相互影响的人组成的集合，团体的成员间通常有面对面的接触或互动的可能性。据此，一个统计集合，如一群球迷就不是一个团体，因为他们彼此不认识、没有面对面的接触、且彼此不影响。而北京国安足球队的球员则是一个团体，他们彼此互动且相互影响。
社会中的团体很多，这些团体在规模、价值观、目标以及持续时间上各不相同。规模是团体最重要的维度之一，其中夫妻是最小的团体。心理学的许多研究主要集中在3到20个人的小团体之上。从持续时间上看，象家庭等团体可以延续数代，而陪审团的成员则可能因某一案件而成立数天，一旦结案则自行解散。不同团体的价值观也不一样，宗教团体与学生团体各有各的价值取向。
（2）团体的心理功能
团体生活对人类来说是极为重要的，因为团体给我们提供了重要的心理保障，团体对个人心理方面的作用体现在以下几个方面：
归属感：成员所具有的一种属于自己团体的感觉，比如落叶归根就是个人归属感的体现。人们正是因为具有团体归属感，所以才会产生一系列独特的情感，比如民族情感、国家情感，甚至包括家庭情感。一个人不论在什么时候、什么地方，他都会寻找归属。如专栏7-1所述。
认同感：指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。尤其是当情境不明确的时候，团体的认同感对个体的心理与行为具有的影响更大。比如大学生对恋爱问题的观点往往同伴团体的影响，同伴团体对恋爱的态度与行为常常是自己认同的对象。
社会支持：当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体心理得以健康发展的重要条件。当我国运动员在奥运会上获得金牌，为祖国为民族争得荣誉的时候，他们常常把13亿中国人的社会支持放在首位，团体所提供的社会支持对任何一个人来说都是必不可少的。
专栏7-1：人们为什么要加入团体？
人类的许多活动实际上完全可以独自完成，但这并不意味着团体不重要。实际上团体成员资格对我们的社会生活是极为重要的，正如心理学家Shaw（1981）所言，这重资格给我们的生活增添了许多重要的特色，一系列的原因使得我们要加入团体。
一是团体活动和团体目标对我们具有吸引力：通过团体我们可以获得单独时难以达到的目标。Sherif（1966）的一项现场研究就证明了目标与活动的影响。在研究中，参加夏令营的两组学生（11-12岁）驻扎在营地的两边，他们不知道自己在参加实验，也不知道对方小组的存在。随后实验者把这两组学生放在一起，并让他们完成一些只有通过团体合作才能达到目标的工作，如一起把独木舟抬到河里等。结果发现，一会儿以后这两组学生就自动地形成了两个团体，分别有自己的名字（一组自称“猫”，另一组自称“鹰”），并且发展了各自的模式和行为准则。在这两个团体建立起来以后，实验者设法让他们在游戏时竞争，并提供奖励。结果随着竞争的进行，这两个团体都快打起来了，他们互相攻击对方，以便自己的团体能够获得更多的奖励。
二是因为人们喜欢以及需要成为团体成员：人们喜欢具有团体成员资格主要与团体内部的人际吸引有关，象朋友圈、街头的团伙以及各种各样的俱乐部都由此而来。而人们本身也具有加入团体的需要，因为加入团体可以满足我们的社会与情绪需求。
2．团体规范
（1）什么是团体规范？
为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员思想、信念与行为的准则，这种要求团体成员必须严格遵守的准则就是团体规范。正是由于团体规范的存在，团体才表现出了某种程度的一致性。但是，团体规范并不对成员的一言一行加以约束，它只是规定了一个可接受的和不可接受的范围。
团体规范可以根据不同的标准划分为许多种，但心理学家常常是从规范的正式程度把它分为两种：正式规范和非正式规范。正式规范往往是用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员监督执行的规范，比如学校的各种规章制度、纪律等。正式规范只存在于正式团体中。非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准，如风俗、习惯等。非正式规范不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。
（2）团体规范的作用
团体规范对团体来说是一种重要的约束，它的作用表现在以下几个方面：
一是保持团体的一致性：团体最重要的特色就是成员在某些方面具有一致性，而只有团体规范的存在才能使这种一致性落到实处。团体规范一方面从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，另一方面又从内部为成员提供了彼此认同的依据。从而从内外两个方面促使成员与团体保持一致。
二是为成员提供认知标准与行为准则：即使对同一件事情，不同的人的看法也不同。在这种情况下，团体规范往往能为成员提供衡量自己与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照架。
三是规范的惰性作用：团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或太差，而是放在一个适中的水平上。这一点最明显地表现在霍桑研究中，梅约等人发现，在一个生产小组中，规范使得人们的工作不能太好，但也不能太差，而是保持在一个适中的水平上。一旦有人违反了规范的要求，比如生产率比别人高出很多，其他成员就会用一些方法阻挠这个人的努力。
3．团体凝聚力
（1）定义与影响因素
团体凝聚力（group cohesiveness）是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。但费斯廷格（Festinger 1950）却认为，团体凝聚力不只包括由成员之间人际吸引所决定的正性力量，而且也包括由于离开团体要付出高代价所决定的负性力量。凝聚力是团体生活中最为重要的方面之一，许多因素对团体的凝聚力有影响，这些因素包括以下几个方面：
一是需要的满足（satisfaction of needs）：一个团体越能满足成员的需要，它对成员的吸引力就越大，它的凝聚力也就越大。比如联想集团的员工凝聚力很高，就是因为他们的管理者意识到了团队精神对企业发展的重要性，所以他们总是通过各种方式满足员工的各种需要，使员工体验到了与企业共同成长的乐趣。
二是团体目标（group goals）：当成员的个人目标与团体目标相一致的时候，团体的凝聚力高（Lott 1965）。与此相反，如果个人的目标和团体的目标差距很大，比如让反战的人参军打仗，这样的人越多，这支军队的凝聚力就越低。考虑到这一点，要想提高中华民族的凝聚力，我们就应该把个人的发展和国家的富强这两个目标结合起来，并把它转化成为可以实现的个人目标，而不能只喊口号。
三是团体活动和领导者（group activities and leadership）：团体的凝聚力与成员参加什么样的活动有着紧密的关系，如果成员被团体的活动所吸引，团体的凝聚力也就越高（Hackman 1976）。另外，团体的领导也影响凝聚力，Cartwright（1968）发现，在决策中允许成员参与的民主型的领导能导致较高的团体凝聚力。
专栏7-2：参与决策的有效性
组织心理学家经常用各种各样的方法进行组织激励，其中一个很重要的问题是：工人是否应该参与决策？尽管早在20世纪初期，梅约的霍桑研究（Hawthorne study）就证明了关注、参与等人际关系因素在提高生产效率方面起着重要的作用，但在心理学界，人们对这个问题的争论却一直没有停止过。为了解决这个问题，Vroom 和Yetton（1973）从工作中领导与下级在决策中的影响力出发，把决策分为五类：
领导独自解决问题，与下级没有任何的商量；
下级向领导提纲决策使用的材料，由领导自己做出决策；
领导向下级询问决策的信息与方法，然后自己决定；
领导与下级一起处理问题，但领导决策；
团体决策。
结果发现参与决策在提高士气上是有效的，而在提高生产效率方面未必全都有效。Locke（1979）对此加以总结，如表7-1：
表7-1：参与决策的效果
对生产效率 对工作满意感
正性影响 22% 60%
负性影响 22% 9%
无影响 56% 31%
可见，参与对工作满意感的影响要大于它对生产效率的影响。随着社会的发展与工业自动化程度的提高，工作对人的影响不仅仅是生存手段的问题，如何让工作给人们带来更多的快乐，让工作满足人们更多的需要已成了一个不容忽视的问题，而参与在某种程度上对此有促进作用。
（2）凝聚力的作用
对一个团体而言，它的凝聚力的高低在很多方面有着重要的影响。首先，凝聚力对成员的稳定性有影响，凝聚力越大对成员的吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。其次，凝聚力大的团体对其成员的影响力也大，就象我们在前面讲到从众行为的时候那样，高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。第三，凝聚力也影响人们的自尊，与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。Julian，Bishop和 Fiedler（1966）认为高凝聚力的团体能导致相互信任，而这种信任使得成员感到安全，并进一步导致自尊心提高。最后，凝聚力影响群体的产出，正如专栏中刚刚讲过的，由参与所引起的工作满意感的增加必然会导致凝聚力的提高，从而也会影响到实际的工作效率。但是在这里需要注意，在凝聚力强的团体中，只有团体的规范倡导高效时，生产效率才提高；如果团体规范不鼓励高效，则凝聚力越高，生产效率反而会越低（Zander 1977）。
（3）凝聚力的测量
心理学家在探讨凝聚力的成因与影响的同时，也在探讨用什么样的方法对团体的凝聚力加以测量，到目前为止对这个问题的认识没有一个共识。有些研究者通过让成员在一个七点量表上评价他们对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力，而另外一些研究者则要求成员评价每一个其他成员，并用所有评价的平均数来作为凝聚力的指标。这两种方法经常有一定的相关，但有时候却未必（Eisman 1959）。比如在一个团体中，团体目标对成员来说极为重要，但同时团体里有自己极为讨厌的人。
最好的测量团体凝聚力的方法来自Moreno（1953）提出方法。这种方法首先让某一团体的成员指出愿意一起完成某项任务的其他人的姓名，这些人当中有些人是该团体的成员，而有些人不是。凝聚力的指标是选择的他人中团体成员所占的比例，如果一个团体中大部分的成员选择了外人，该团体的凝聚力就低。
在处理结果的时候，Moreno使用了一种被称为社会指向图的方法，该方法以图示的形式展现了团体成员之间的相互选择。图7-1就显示了A、B、C、D、E 五人团体的社会选择，他们每个人只能选择两个他人，箭头的指向为选择的方向，双箭头指互相选择。Q和R是五人团体外的另外两个人。团体凝聚力用5个人内部的选择在总选择中所占的多少来衡量的。
第二节 团体领导者
对于一个团体而言，优秀的领导无疑是最为重要的，领导在一个团体或组织中的重要性是由其在组织中的特殊地位与贡献所决定的。正如毛泽东、邓小平等老一辈无产阶级革命家所论述的，好的领导是我们社会主义建设取得成功的重要保证。
1．什么是领导？
对于什么是领导这个问题，不同的心理学家的认识有很大的差异。有些人认为领导是一种影响力，而另外一些人则把领导看成是执行某些职能的人。针对这些争论，心理学家Hollander（1985）整和了以上两种观点，认为领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。
从社会影响的角度来看，Bales（1970）把领导分成两种类型：一是任务型的领导（task leadership）：这种领导关心的是团体目标的达成，他们常常向下级提供指导；另一种叫社会情绪型的领导（socioemotional leadership）：这种领导关心团体内部情绪与人际关系方面，对成员来说，他们经常是友好、同情他人的，他们在处理矛盾时的协调能力很高。同时他们也表现出更多民主的倾向（Fiedler 1987）。这两种类型的领导各自有自己的优势，要对二者从效能上加以区分是件困难的事情。Zaccaro、 Foti和 Kenny（1991）认为灵活采用这两种领导方式从效果上来看是最好不过的了：如果一个领导知道自己在什么时候应把精力放在达成任务上，什么时候放在人际情绪方面，那他将是一个成功的领导。
（1） 领导的特质理论
著名的历史学家Thomas Carlyle曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。比如Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。与Gibb的思路相似，Stogdill（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
随着人们对领导特质研究的深入，心理学家开始意识到这种思路的局限性，Hunt（1991）在总结这一方面的研究时指出，决定一个人可以成为卓越领导的“特质”少的可怜。尽管这样，特质理论派一直没有放弃过自己的探讨，Burns（1984）提出的改变型领导者（transformational leader）就是这种理论的最新发展，House（1971 1993）把改变型领导者也称为有魅力的领导者（charismatic leader），这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为，象为印度独立做出努力的甘地，二战期间的美国总统罗斯福，南非的曼德拉甚至德国的希特勒，他们都在很大程度上改变着自己所生活的时代的人们的行为。Bass 、Avolio（1993）以及Hater、Bass（1988）用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征：
魅力（charisma）：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。
激发动机（inspirational motivation）：领导利用各种手段激发下级的热情和对团体预期
目标的理解。
智力激发（intellectual stimulation）：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构
想发展自身的创造性方法。
个人化的考虑（individualized consideration）：领导者要能引起他人的注意，用不同的
方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。
可惜的是改变型领导者理论只能解释一小部分领导者的行为特征，而这些人也只有在社会发生变革或危机的时候才能出现（Bass 1985），在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言，未必如此。
专栏7-3：领导者到底应该具备什么样的特征？
对领导特质的探讨一直是组织心理学家关注的问题，正如我们刚刚谈到的诸多观点那样，不同的研究者对此有不同的观点。那么，作为一个领导者到底需要哪些特征呢？著名心理学家麦克里兰（McClelland）通过自己几十年的研究，提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力包括以下几个方面：
一是成就和行为（Achievement and Action）：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我监控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
二是服务意识（Helping and Human Service）：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且对他人有较大的影响力。
三是管理才能（Managerial Ability）：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。
四是认知能力（Cognitive Ability）：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。
五是个人效能（Personal Effectiveness）：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，并且具有较高的组织承诺。
除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
在麦克里兰的基础上，心理学家威尔逊（Clark Wilson）进一步把领导者的特征简化为三个方面：
预见变化（Envisioning change）：有远见、有想象力，富于冒险、有创新精神，坚忍不拔、有耐心。
寻求支持（Enrolling support）：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。
驱力水平（Drive）：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。
随着人们对领导才能的不断发掘，更多的研究者意识到，简单地谈论这些特质没有太大的意思。相反，心理学家开始意识到从不同的层次上理解能力差异更为重要。因此，以麦克里兰、斯本瑟（Spencer）、温特（Winter）等人为代表的一批心理学家把人的与能力有关的特征分为核心特质（Core personality）、自我特质（Self-concept）和表面特质（Surface trait），其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质，它是最难发展起来的东西；自我概念包括一个人的态度和价值观，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，既下级在领导者影响力建立方面的作用问题。直到最近几年人们才开始注意到这一点，按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollander（1961）用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
（2） 权变模式
另外一个有关领导的研究思路是由费德勒（Fred Fiedler）提出的权变模型（contingency model of leadership）。费德勒认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。费德勒的权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。
领导风格（leadership style）：与早先的研究一样，费德勒把领导也分为两类：任务取向的领导（task-oriented leaders）和关系取向的领导（relationship-oriented leaders）。一个甲级足球队的外籍教练可能会是任务取向的领导，因为取胜对他来说是最为重要的事情；而一只社区少年足球队的教练则会是关系取向的领导，因为关心小队员的情绪感受与人际关系对他来说更为重要。
在测量这两种领导风格的时候，费德勒发展出了一套叫做“最不愿共事者量表”（least preferred coworker scale）的工具，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。那些对他人作消极评价的领导倾向于追求工作成就，是任务取向的领导；而那些对他人作较积极评价的领导较为关心团体内部的人际关系，是人际关系取向的领导。
费德勒还指出，不论是任务取向的领导还是关系取向的领导，他们的领导效果往往取决于情境允许他们对成员施加影响的水平，他称之为领导对情境的控制程度，这种控制与三种情境因素有关：一是领导与团体的关系（the leader’s relations with the group），关系越好影响力越大；二是任务结构（task structure）：指团体目标与任务的清楚程度，变化的范围很大，从模糊到清楚；三是领导的职位权力（the leader’s position power）由自身职位提供的权力，可以从强到弱。
在回答什么样的领导最好这个问题的时候，费德勒整合了领导风格以及领导对情境的控制两个方面之后指出：没有一种领导风格在任何条件下总是有效，也没有一种领导风格总是无效，它们之间的关系可用图7-2表示，关系取向的领导在中等控制条件下效果好，而任务取向的领导在控制低或高的时候绩效最好。
在控制程度低的困难情况下，成员需要更多的指导，而任务型的领导正好能提供指导，所以他们的绩效高；相反，关系取向的领导经常比较民主，不太提供这样的指导，所以绩效较差。当控制程度很高时，任务取向的再次会因为自己的指导性而使生产效率达到更高的水平；而关系取向的领导对关系的过分关注却会降低组织的效能，费德勒的模型被很多研究者证实（Peters 1985，Strube 1981）。
（3） 影响领导效能的其它因素
除了领导风格与情境因素，最近的心理学研究还发现许多因素对领导者的领导绩效有影响，其中比较重要的由两种因素：性别与文化因素。
性别与领导方式：Alice Eagly和 Blair Johnson（1990）对150项有关性别与领导方式关系的研究做了元分析，发现在组织环境中，女性与男性领导者在任务取向上基本一样，所不同的只是她们比男性领导更倾向于采用民主和参与的方法。也就是说，女性领导者更可能会邀请下属参与决策过程；而男性领导者喜欢独裁和指导性的方法，是一种纯任务取向的管理方法。女性则是把两种领导风格融合在一起（Eagly，Karau 1995；Helgesen 1990）。在解释这种微小差异的时候，Eagly认为女性在社会化过程中人际技能的发展比男性完善，这种优势使得她们容易采用体谅他人的领导方式。
文化与领导方式：文化也会影响领导的效能， Harry Triandis（1993）就发现集体主义与个人主义文化中人们心目中理想的领导者并不一样。在集体主义文化中，关心团体的需要与人际关系最为重要，如在集体主义的伊朗和印度，有教养被看成是最主要的领导特征（Ayman 1983，Sinha 1986）。而在个人主义的美国，独立、以任务为中心以及对个人成就的强调，使得美国人更喜欢任务型的领导方式。针对文化所引起的领导方式的差异，许多跨文化的研究开始重视这个问题。
第七章 团体心理与行为
团体或群体生活是人类最基本的生活方式，生活在团体之中，人类的心理与行为必然要打上团体的烙印。以东西方差异为例，两种团体生活方式的差异，决定着生活于其中的人们的种种不同。因此，了解团体生活的特征及其对个体的影响，对人类具有重要的现实意义。
第一节 团体概述
人们总是要生活在这样那样的社会群体之中，心理学家麦克格拉斯（McGrath 1984）根据这些群体之间人们结合的紧密程度把社会群体分为以下几种：
统计集合（statistical aggregate）：常常是根据研究的目的对人的划分，如65岁以上的老人、家庭主妇、大学生等。一个统计集合的成员都具备共同的特性，他们可能彼此不认识，也没有产生互动。
观众群（an audience）：如观看北京电视台“快乐大本营”节目的观众，他们彼此不认识、无互动，仅仅因为他们的活动对象针对着同样的事情。
群众（a crowd）：当人们在身体上很接近，并且对同一情境做反应的时候，我们称之为群众。比如在街头围观他人打架的一群人，在演出结束后等在门口找歌星签名的人等。
组或队（a team）：一组为了某个特定目标而聚集，且彼此间有互动的人。如工作团体、足球队、高尔夫球俱乐部等。
家庭（a family）：因血缘、婚姻以及收养关系等而形成，并且共同居住在一起。
正式组织（formal organization）：一群人在一起以清楚而有结构的方式工作，以完成任务为目标，如工厂、学校、教会组织等。在日常生活中，我们把上述这些集合都称为“团体”，但是，社会科学中所指的团体则是一个含义较窄的学术性名次。
1． 什么是团体？
（1）团体定义
尽管人们处在各种各样的社会群体中，但这些群体未必就是团体。在心理学中，团体是指由相互依赖、相互影响的人组成的集合，团体的成员间通常有面对面的接触或互动的可能性。据此，一个统计集合，如一群球迷就不是一个团体，因为他们彼此不认识、没有面对面的接触、且彼此不影响。而北京国安足球队的球员则是一个团体，他们彼此互动且相互影响。
社会中的团体很多，这些团体在规模、价值观、目标以及持续时间上各不相同。规模是团体最重要的维度之一，其中夫妻是最小的团体。心理学的许多研究主要集中在3到20个人的小团体之上。从持续时间上看，象家庭等团体可以延续数代，而陪审团的成员则可能因某一案件而成立数天，一旦结案则自行解散。不同团体的价值观也不一样，宗教团体与学生团体各有各的价值取向。
（2）团体的心理功能
团体生活对人类来说是极为重要的，因为团体给我们提供了重要的心理保障，团体对个人心理方面的作用体现在以下几个方面：
归属感：成员所具有的一种属于自己团体的感觉，比如落叶归根就是个人归属感的体现。人们正是因为具有团体归属感，所以才会产生一系列独特的情感，比如民族情感、国家情感，甚至包括家庭情感。一个人不论在什么时候、什么地方，他都会寻找归属。如专栏7-1所述。
认同感：指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。尤其是当情境不明确的时候，团体的认同感对个体的心理与行为具有的影响更大。比如大学生对恋爱问题的观点往往同伴团体的影响，同伴团体对恋爱的态度与行为常常是自己认同的对象。
社会支持：当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体心理得以健康发展的重要条件。当我国运动员在奥运会上获得金牌，为祖国为民族争得荣誉的时候，他们常常把13亿中国人的社会支持放在首位，团体所提供的社会支持对任何一个人来说都是必不可少的。
专栏7-1：人们为什么要加入团体？
人类的许多活动实际上完全可以独自完成，但这并不意味着团体不重要。实际上团体成员资格对我们的社会生活是极为重要的，正如心理学家Shaw（1981）所言，这重资格给我们的生活增添了许多重要的特色，一系列的原因使得我们要加入团体。
一是团体活动和团体目标对我们具有吸引力：通过团体我们可以获得单独时难以达到的目标。Sherif（1966）的一项现场研究就证明了目标与活动的影响。在研究中，参加夏令营的两组学生（11-12岁）驻扎在营地的两边，他们不知道自己在参加实验，也不知道对方小组的存在。随后实验者把这两组学生放在一起，并让他们完成一些只有通过团体合作才能达到目标的工作，如一起把独木舟抬到河里等。结果发现，一会儿以后这两组学生就自动地形成了两个团体，分别有自己的名字（一组自称“猫”，另一组自称“鹰”），并且发展了各自的模式和行为准则。在这两个团体建立起来以后，实验者设法让他们在游戏时竞争，并提供奖励。结果随着竞争的进行，这两个团体都快打起来了，他们互相攻击对方，以便自己的团体能够获得更多的奖励。
二是因为人们喜欢以及需要成为团体成员：人们喜欢具有团体成员资格主要与团体内部的人际吸引有关，象朋友圈、街头的团伙以及各种各样的俱乐部都由此而来。而人们本身也具有加入团体的需要，因为加入团体可以满足我们的社会与情绪需求。
2．团体规范
（1）什么是团体规范？
为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员思想、信念与行为的准则，这种要求团体成员必须严格遵守的准则就是团体规范。正是由于团体规范的存在，团体才表现出了某种程度的一致性。但是，团体规范并不对成员的一言一行加以约束，它只是规定了一个可接受的和不可接受的范围。
团体规范可以根据不同的标准划分为许多种，但心理学家常常是从规范的正式程度把它分为两种：正式规范和非正式规范。正式规范往往是用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员监督执行的规范，比如学校的各种规章制度、纪律等。正式规范只存在于正式团体中。非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准，如风俗、习惯等。非正式规范不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。
（2）团体规范的作用
团体规范对团体来说是一种重要的约束，它的作用表现在以下几个方面：
一是保持团体的一致性：团体最重要的特色就是成员在某些方面具有一致性，而只有团体规范的存在才能使这种一致性落到实处。团体规范一方面从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，另一方面又从内部为成员提供了彼此认同的依据。从而从内外两个方面促使成员与团体保持一致。
二是为成员提供认知标准与行为准则：即使对同一件事情，不同的人的看法也不同。在这种情况下，团体规范往往能为成员提供衡量自己与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照架。
三是规范的惰性作用：团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或太差，而是放在一个适中的水平上。这一点最明显地表现在霍桑研究中，梅约等人发现，在一个生产小组中，规范使得人们的工作不能太好，但也不能太差，而是保持在一个适中的水平上。一旦有人违反了规范的要求，比如生产率比别人高出很多，其他成员就会用一些方法阻挠这个人的努力。
3．团体凝聚力
（1）定义与影响因素
团体凝聚力（group cohesiveness）是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。但费斯廷格（Festinger 1950）却认为，团体凝聚力不只包括由成员之间人际吸引所决定的正性力量，而且也包括由于离开团体要付出高代价所决定的负性力量。凝聚力是团体生活中最为重要的方面之一，许多因素对团体的凝聚力有影响，这些因素包括以下几个方面：
一是需要的满足（satisfaction of needs）：一个团体越能满足成员的需要，它对成员的吸引力就越大，它的凝聚力也就越大。比如联想集团的员工凝聚力很高，就是因为他们的管理者意识到了团队精神对企业发展的重要性，所以他们总是通过各种方式满足员工的各种需要，使员工体验到了与企业共同成长的乐趣。
二是团体目标（group goals）：当成员的个人目标与团体目标相一致的时候，团体的凝聚力高（Lott 1965）。与此相反，如果个人的目标和团体的目标差距很大，比如让反战的人参军打仗，这样的人越多，这支军队的凝聚力就越低。考虑到这一点，要想提高中华民族的凝聚力，我们就应该把个人的发展和国家的富强这两个目标结合起来，并把它转化成为可以实现的个人目标，而不能只喊口号。
三是团体活动和领导者（group activities and leadership）：团体的凝聚力与成员参加什么样的活动有着紧密的关系，如果成员被团体的活动所吸引，团体的凝聚力也就越高（Hackman 1976）。另外，团体的领导也影响凝聚力，Cartwright（1968）发现，在决策中允许成员参与的民主型的领导能导致较高的团体凝聚力。
专栏7-2：参与决策的有效性
组织心理学家经常用各种各样的方法进行组织激励，其中一个很重要的问题是：工人是否应该参与决策？尽管早在20世纪初期，梅约的霍桑研究（Hawthorne study）就证明了关注、参与等人际关系因素在提高生产效率方面起着重要的作用，但在心理学界，人们对这个问题的争论却一直没有停止过。为了解决这个问题，Vroom 和Yetton（1973）从工作中领导与下级在决策中的影响力出发，把决策分为五类：
领导独自解决问题，与下级没有任何的商量；
下级向领导提纲决策使用的材料，由领导自己做出决策；
领导向下级询问决策的信息与方法，然后自己决定；
领导与下级一起处理问题，但领导决策；
团体决策。
结果发现参与决策在提高士气上是有效的，而在提高生产效率方面未必全都有效。Locke（1979）对此加以总结，如表7-1：
表7-1：参与决策的效果
对生产效率 对工作满意感
正性影响 22% 60%
负性影响 22% 9%
无影响 56% 31%
可见，参与对工作满意感的影响要大于它对生产效率的影响。随着社会的发展与工业自动化程度的提高，工作对人的影响不仅仅是生存手段的问题，如何让工作给人们带来更多的快乐，让工作满足人们更多的需要已成了一个不容忽视的问题，而参与在某种程度上对此有促进作用。
（2）凝聚力的作用
对一个团体而言，它的凝聚力的高低在很多方面有着重要的影响。首先，凝聚力对成员的稳定性有影响，凝聚力越大对成员的吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。其次，凝聚力大的团体对其成员的影响力也大，就象我们在前面讲到从众行为的时候那样，高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。第三，凝聚力也影响人们的自尊，与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。Julian，Bishop和 Fiedler（1966）认为高凝聚力的团体能导致相互信任，而这种信任使得成员感到安全，并进一步导致自尊心提高。最后，凝聚力影响群体的产出，正如专栏中刚刚讲过的，由参与所引起的工作满意感的增加必然会导致凝聚力的提高，从而也会影响到实际的工作效率。但是在这里需要注意，在凝聚力强的团体中，只有团体的规范倡导高效时，生产效率才提高；如果团体规范不鼓励高效，则凝聚力越高，生产效率反而会越低（Zander 1977）。
（3）凝聚力的测量
心理学家在探讨凝聚力的成因与影响的同时，也在探讨用什么样的方法对团体的凝聚力加以测量，到目前为止对这个问题的认识没有一个共识。有些研究者通过让成员在一个七点量表上评价他们对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力，而另外一些研究者则要求成员评价每一个其他成员，并用所有评价的平均数来作为凝聚力的指标。这两种方法经常有一定的相关，但有时候却未必（Eisman 1959）。比如在一个团体中，团体目标对成员来说极为重要，但同时团体里有自己极为讨厌的人。
最好的测量团体凝聚力的方法来自Moreno（1953）提出方法。这种方法首先让某一团体的成员指出愿意一起完成某项任务的其他人的姓名，这些人当中有些人是该团体的成员，而有些人不是。凝聚力的指标是选择的他人中团体成员所占的比例，如果一个团体中大部分的成员选择了外人，该团体的凝聚力就低。
在处理结果的时候，Moreno使用了一种被称为社会指向图的方法，该方法以图示的形式展现了团体成员之间的相互选择。图7-1就显示了A、B、C、D、E 五人团体的社会选择，他们每个人只能选择两个他人，箭头的指向为选择的方向，双箭头指互相选择。Q和R是五人团体外的另外两个人。团体凝聚力用5个人内部的选择在总选择中所占的多少来衡量的。
第二节 团体领导者
对于一个团体而言，优秀的领导无疑是最为重要的，领导在一个团体或组织中的重要性是由其在组织中的特殊地位与贡献所决定的。正如毛泽东、邓小平等老一辈无产阶级革命家所论述的，好的领导是我们社会主义建设取得成功的重要保证。
1．什么是领导？
对于什么是领导这个问题，不同的心理学家的认识有很大的差异。有些人认为领导是一种影响力，而另外一些人则把领导看成是执行某些职能的人。针对这些争论，心理学家Hollander（1985）整和了以上两种观点，认为领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。
从社会影响的角度来看，Bales（1970）把领导分成两种类型：一是任务型的领导（task leadership）：这种领导关心的是团体目标的达成，他们常常向下级提供指导；另一种叫社会情绪型的领导（socioemotional leadership）：这种领导关心团体内部情绪与人际关系方面，对成员来说，他们经常是友好、同情他人的，他们在处理矛盾时的协调能力很高。同时他们也表现出更多民主的倾向（Fiedler 1987）。这两种类型的领导各自有自己的优势，要对二者从效能上加以区分是件困难的事情。Zaccaro、 Foti和 Kenny（1991）认为灵活采用这两种领导方式从效果上来看是最好不过的了：如果一个领导知道自己在什么时候应把精力放在达成任务上，什么时候放在人际情绪方面，那他将是一个成功的领导。
（1） 领导的特质理论
著名的历史学家Thomas Carlyle曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。比如Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。与Gibb的思路相似，Stogdill（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
随着人们对领导特质研究的深入，心理学家开始意识到这种思路的局限性，Hunt（1991）在总结这一方面的研究时指出，决定一个人可以成为卓越领导的“特质”少的可怜。尽管这样，特质理论派一直没有放弃过自己的探讨，Burns（1984）提出的改变型领导者（transformational leader）就是这种理论的最新发展，House（1971 1993）把改变型领导者也称为有魅力的领导者（charismatic leader），这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为，象为印度独立做出努力的甘地，二战期间的美国总统罗斯福，南非的曼德拉甚至德国的希特勒，他们都在很大程度上改变着自己所生活的时代的人们的行为。Bass 、Avolio（1993）以及Hater、Bass（1988）用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征：
魅力（charisma）：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。
激发动机（inspirational motivation）：领导利用各种手段激发下级的热情和对团体预期
目标的理解。
智力激发（intellectual stimulation）：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构
想发展自身的创造性方法。
个人化的考虑（individualized consideration）：领导者要能引起他人的注意，用不同的
方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。
可惜的是改变型领导者理论只能解释一小部分领导者的行为特征，而这些人也只有在社会发生变革或危机的时候才能出现（Bass 1985），在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言，未必如此。
专栏7-3：领导者到底应该具备什么样的特征？
对领导特质的探讨一直是组织心理学家关注的问题，正如我们刚刚谈到的诸多观点那样，不同的研究者对此有不同的观点。那么，作为一个领导者到底需要哪些特征呢？著名心理学家麦克里兰（McClelland）通过自己几十年的研究，提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力包括以下几个方面：
一是成就和行为（Achievement and Action）：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我监控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
二是服务意识（Helping and Human Service）：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且对他人有较大的影响力。
三是管理才能（Managerial Ability）：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。
四是认知能力（Cognitive Ability）：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。
五是个人效能（Personal Effectiveness）：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，并且具有较高的组织承诺。
除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
在麦克里兰的基础上，心理学家威尔逊（Clark Wilson）进一步把领导者的特征简化为三个方面：
预见变化（Envisioning change）：有远见、有想象力，富于冒险、有创新精神，坚忍不拔、有耐心。
寻求支持（Enrolling support）：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。
驱力水平（Drive）：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。
随着人们对领导才能的不断发掘，更多的研究者意识到，简单地谈论这些特质没有太大的意思。相反，心理学家开始意识到从不同的层次上理解能力差异更为重要。因此，以麦克里兰、斯本瑟（Spencer）、温特（Winter）等人为代表的一批心理学家把人的与能力有关的特征分为核心特质（Core personality）、自我特质（Self-concept）和表面特质（Surface trait），其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质，它是最难发展起来的东西；自我概念包括一个人的态度和价值观，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，既下级在领导者影响力建立方面的作用问题。直到最近几年人们才开始注意到这一点，按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollander（1961）用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
（2） 权变模式
另外一个有关领导的研究思路是由费德勒（Fred Fiedler）提出的权变模型（contingency model of leadership）。费德勒认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。费德勒的权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。
领导风格（leadership style）：与早先的研究一样，费德勒把领导也分为两类：任务取向的领导（task-oriented leaders）和关系取向的领导（relationship-oriented leaders）。一个甲级足球队的外籍教练可能会是任务取向的领导，因为取胜对他来说是最为重要的事情；而一只社区少年足球队的教练则会是关系取向的领导，因为关心小队员的情绪感受与人际关系对他来说更为重要。
在测量这两种领导风格的时候，费德勒发展出了一套叫做“最不愿共事者量表”（least preferred coworker scale）的工具，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。那些对他人作消极评价的领导倾向于追求工作成就，是任务取向的领导；而那些对他人作较积极评价的领导较为关心团体内部的人际关系，是人际关系取向的领导。
费德勒还指出，不论是任务取向的领导还是关系取向的领导，他们的领导效果往往取决于情境允许他们对成员施加影响的水平，他称之为领导对情境的控制程度，这种控制与三种情境因素有关：一是领导与团体的关系（the leader’s relations with the group），关系越好影响力越大；二是任务结构（task structure）：指团体目标与任务的清楚程度，变化的范围很大，从模糊到清楚；三是领导的职位权力（the leader’s position power）由自身职位提供的权力，可以从强到弱。
在回答什么样的领导最好这个问题的时候，费德勒整合了领导风格以及领导对情境的控制两个方面之后指出：没有一种领导风格在任何条件下总是有效，也没有一种领导风格总是无效，它们之间的关系可用图7-2表示，关系取向的领导在中等控制条件下效果好，而任务取向的领导在控制低或高的时候绩效最好。
在控制程度低的困难情况下，成员需要更多的指导，而任务型的领导正好能提供指导，所以他们的绩效高；相反，关系取向的领导经常比较民主，不太提供这样的指导，所以绩效较差。当控制程度很高时，任务取向的再次会因为自己的指导性而使生产效率达到更高的水平；而关系取向的领导对关系的过分关注却会降低组织的效能，费德勒的模型被很多研究者证实（Peters 1985，Strube 1981）。
（3） 影响领导效能的其它因素
除了领导风格与情境因素，最近的心理学研究还发现许多因素对领导者的领导绩效有影响，其中比较重要的由两种因素：性别与文化因素。
性别与领导方式：Alice Eagly和 Blair Johnson（1990）对150项有关性别与领导方式关系的研究做了元分析，发现在组织环境中，女性与男性领导者在任务取向上基本一样，所不同的只是她们比男性领导更倾向于采用民主和参与的方法。也就是说，女性领导者更可能会邀请下属参与决策过程；而男性领导者喜欢独裁和指导性的方法，是一种纯任务取向的管理方法。女性则是把两种领导风格融合在一起（Eagly，Karau 1995；Helgesen 1990）。在解释这种微小差异的时候，Eagly认为女性在社会化过程中人际技能的发展比男性完善，这种优势使得她们容易采用体谅他人的领导方式。
文化与领导方式：文化也会影响领导的效能， Harry Triandis（1993）就发现集体主义与个人主义文化中人们心目中理想的领导者并不一样。在集体主义文化中，关心团体的需要与人际关系最为重要，如在集体主义的伊朗和印度，有教养被看成是最主要的领导特征（Ayman 1983，Sinha 1986）。而在个人主义的美国，独立、以任务为中心以及对个人成就的强调，使得美国人更喜欢任务型的领导方式。针对文化所引起的领导方式的差异，许多跨文化的研究开始重视这个问题。
