第三节  团体内部沟通

    任何一个团体内部都少不了成员之间的沟通，沟通是保证团体与组织功能得以实现的重要保障。沟通也是团体活动中的重要课题，从某个委员会无休止的讨论，到大学生的“夜谈会”，沟通使得我们了解了别人，也让别人了解了我们。

1．团体沟通的特性

    有两个特性在团体沟通中很有意思：成员发言的不平等性和领导在沟通中的主导作用。

（1）成员发言的不平等性

　　所有的团体在沟通中都有一个共同的特征：有些人说的话多，有些人说的话少。心理学家发现，在团体沟通过程中，不论谈论什么样的话题，也不论团体成员之间互相熟悉与不熟悉，在团体讨论的时候，总会出现一两个人主导讨论的场面。Stephan等人（1952）对这种现象的规律性加以描述，并用对数函数表达了这一规律，如图7-3：

　　　　　　　　　　　　　　图7-3：不同规模团体内成员说话多少的对数函

　　三个人数为4、6、8人的团体在沟通时的规律是：每个团体中总有一个人发言最多，第二个人的发言次数就少得多，依次按照对数规律递减。在8个人的团体中，前两位成员说的话起来占所有发言的60%，第三个人占14%，其他五个人占26%。当然，随着团体规模的不同，每个人说的话也有变化，但总体仍然遵循这一规律。

（2）领导的主导作用

　　团体沟通的另一个特点就是领导在沟通中的突出作用，心理学家发现，团体成员的发言情况与其是否是领导有着紧密的联系：领导在团体中说的话最多，即使是在一个临时组成的团体中，如果一个人被指派为领导者，他（她）也会变成团体中最活跃的人之一。在还未指派领导的团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者。为此，贝沃尔斯（Bavels）做了一项研究，在研究中他们邀请了一所大学工业工程系的学生参加实验。这些学生尽管在一个系，但他们彼此并不熟悉。整个实验包括三个阶段：在第一个阶段，研究者将他们分为四人一组，给一个题目让他们讨论10分钟，并且告诉他们会有他人在单向玻璃后面观察他们的讨论。观察人员纪录每个人发言的次数与时间。之后，请观察人员填写问卷，评定每个被试的领导能力。在实验当中，每一个被试的面前还有一个提供反馈用的红绿灯盒子。

　　第二阶段的实验程序与第一个阶段一样，不同的是在第二个阶段开始前，试验者告诉其中一些被试，将会根据他们的表现提供反馈，如果红灯亮了表示自己的谈话妨碍了讨论的进行；如果绿灯亮了则表示他们的谈话有助于团体讨论。第二个阶段的被试是从在第一个阶段中被评定为最没有领导特征的被试中选择出来的。第三个阶段的任务是研究通过第二个阶段所树立起的信心会不会持久。结果如表7-2所示：正如我们所预期的，在第二个阶段，受到强化的被试的发言数量增加，并且这种效果可以持续到取消强化的第三个阶段。同时，这些最初被评价为不具领导特质的人，在随后的实验中被观察者评价为具有领导特质。由此看来，简单的口语行为常常成为一个人是否可以成为领导者的重要因素。在一个组织或团体中，个体越主动参与，就越可能成为领导者。必须注意的是，这里我们只是以“讨论团体”为研究

　　　　　　　　　　　　　　表7-2：对口语行为的强化及领导者评定

　　　　　　　　　　　讨论阶段              口语表现a    评定为领导者b

　　　　　　　　　　　　第一阶段（无灯光强化）   15.7         1.77

　　　　　　　　　　　　第二阶段（有灯光强化）   37.0         3.30

　　　　　　　　　　　　第三阶段（无灯光强化）   26.9         2.70

a. 数字表示发言占团体总量的百分比

b. 数字表示4点量表的评价结果（1最低，4最高）

对象，在其它团体中这一结果未必适用。实际上，在不同的团体中，其它的行为特质可能更重要，比如在一个足球队中，球技就要比口语行为重要。尽管如此，我们还是认为口语行为很重要，许多研究证明发言次数的多少是一个人能否成为领导的必要条件。

2．团体沟通

（1）沟通的网络型态

　　在一个团体与组织内部，人们的沟通可能是多种多样的，如果要对这一过程画一个图的话，相信一定是一件困难的事情。为了研究的方便，心理学家常常对这一过程进行简化，并用特定的模式来表示。比如在研究中，我们可以成立一个由5个人组成的团体，并且限制这五个人之间的沟通程度。遍与工rd Lawler                                                                                                                   。通常采取的方式是把被试安排在不同的房间，只允许他们通过对讲机或者写字条沟通，实验者可以控制那些人互相交谈，从而可以产生四种沟通网络，如图7-4所示：

　　　　　　　　　　　　　　　图7-4：几种假定的沟通型态

　　圆型：在这种形式的沟通中，所有成员的沟通机会均等，每个人只能与相邻的人交流，不能与其他人沟通。

　　链型：处在两端的两个人只能与相邻的一个人沟通，其他三个人可以同时与两个人沟通但最中间的那个人似乎最重要。

　　Y型：由链型发展而来，端点的三个成员只能和另一名成员沟通，夹在中间的两个人一名可与两个人交流，另一名可与三个人交流。

　　轮型：有一名成员可以与所有成员交谈，其余四人只能与处在中央的这名成员交流。

（2）沟通对团体士气与效率的影响

　　瑞杰威（Ridgeway 1983）和Shaw（1981）等人发现沟通是否顺畅对团体活动效率有很大的影响。早在50年代，Leavitt（1951）就发现，团体成员之间越能自由交流信息，他们的满意感也将越高，能与所有其他成员交谈的人的满意感最高。在团体中，领导往往处在信息的中心，所以有更多的机会与他人交往，所以领导的满意感要高于一般成员。需要注意的是，这种满意感有时会使领导产生一种错觉，即认为他人都尊重自己，从而飘飘然起来，实际上他的这种感觉来自于他的职位。沟通也影响团体问题解决的效率，在解决简单问题时，集中度高的沟通较有利，因为领导者可以很快地收集到所有的信息；而在处理复杂问题时，较为分散的沟通较有利，因为其成员可以自由交流信息。        

3．沟通与冲突解决

　　尽管一个组织或团体常常拥有共同的目标，但是在任何一个团体中还是存在着这样那样冲突，正如结构主义者劳勒（Edward Lawler）所指出的，在一些稳固的关系中存在着争权夺利的斗争，而这种斗争必然导致持续的竞争与冲突。比如组织的等级结构常常使得员工为了晋升而去竞争，这样的竞争在中国社会更为普遍。

（1）人际冲突及人们对待冲突的方式

　　在心理学中，人际冲突是指两个或多个社会成员之间由于反应或期望的互不相容性而产生的紧张状态。人际冲突有两种形式：零总和和非零总和冲突。其中零总和冲突是指在冲突中一方的收益是对方的损失，这种冲突完全是竞争性的；而非零总和冲突则是指一方的收益不等于对方损失的冲突，我们在全面讲过的“囚犯两难”情境就属于这种冲突。

　　John Hunt从角色知觉的角度分析了生活中的人际冲突，他指出调整沟通方式以及改变知觉方法是解决这些冲突的关键因素。组织心理学家托马斯（K.W. Thomas）则从个体的角度进一步分析人们解决冲突的方式，他从人们关注自己与关注他人两个维度对一个人进行分析，总结出了人们对待冲突的五种方式，如图7-5，人们用五种方式对待人际冲突：

　　对峙（Confrontation）：利用此方式解决冲突的人比较关心自己的需求，而对他人漠不关心，比如有些人在和别人交往的时候，当利益上产生冲突的时候，他只管自己的收益，不管别人的死活。采取对峙方式解决冲突的人常常是在某些方面实力较强的人。

　　逃避（Avoidance）：逃避的人常常拒绝承认冲突的存在，他们尽可能地避免与他人接触，这些人既不关心自己的需求，也漠视他人的存在。

　　顺应（Accommodation）：用这种方式处理冲突的人比较关注他人的感受与需求，不关心自己的需求，他们常常会向对方做出让步，即使自己没有过错他们也可能这样做。

　　妥协（Compromise）：运用各种各样的方式与他人进行协商，直到达成一种妥协。尽管这种方法比较合理，但也包含着许多风险。妥协双方对自己与他人的关注均处于中等水平。

　　合作（Collaboration）：双方将冲突作为需要双方共同来处理的问题，这是解决冲突的最佳处理模式。合作的双方既关系自己，也很关心他人。

（2）协商式的沟通与冲突解决

　　在日常生活，人们常常通过协商来解决人际冲突，因此有效的协商被看成是解决冲突的最好的工具。与前面讲过的社会交换理论相结合，心理学家在协商过程中发现了一些策略，利用这些策略不仅可使冲突得到解决，而且可以使使用这些策略的人得到更大的收益。这些策略包括三个方面的内容：

　　一是协商中最有利的最初立场：从协商者的角度讲，开始时的立场对自己在协商中的获益有很大的影响。到底是采用极端的最初立场好，还是采用温和的最初立场较有利呢？契托夫（Cherttoff 1967）等人用模拟汽车买卖的实验对此问题加以研究，发现当卖方要价与买方期望价差距较大的时候，买方愿出更高的价格，而卖方愿意接受更低价格。可见，最初强硬的立场会使对方妥协，从而使自己受益。

　　为什么最初强硬的立场能够产生这样的效果呢？这与协商双方的期望有关，因为在协商中，每个人都对协商的结果有一个期望，而这种期望水平由两个方面的因素所决定：一方面是自己期望能够获得的利益，另一方面则是认为对方会给与的利益。当对方采取强硬的立场时，该个体的期望水平会降低，因为他看到对方不可能做出更大的让步。但是，采取这种策略未必总能奏效，有时候它会激起对方的愤怒，从而有可能使协商终止，所以我们应该谨慎使用。

　　二是在协商中怎样让步：通过协商解决人际冲突必然包含着让步，因为如果没有让步，协商就不可能进行下去。心理学家考默利塔（Komorita 1968）等人研究了让步的策略问题，发现在协商中，如果一方每次做出小的让步，那么与他每次做出大的让步相比（总体的让步幅度一样，只不过前者可能做了10次让步，而后者只做了2次让步），他将获得更大的收益。

　　三是采用逐渐回报策略：采取强硬的最初立场和每次做出小小的让步并非总是有效的，有时候它们也会产生副作用，前者可能导致协商破裂，而后者则使让步一方遭受损失。为了克服这些不足，奥斯古德（C. Osgood 1979）提出了一种被称为“逐渐回报”的协商策略，这种策略以如常生活中的回报原则为基础，假设冲突双方一方减少威慑力的行为将引起另一方采取同样的缓和步骤，从而使得协商能够以合作的方式进行。它包含几个步骤：

　　首先，协商的一方公开声明自己希望自己愿意缓和紧张，并明确宣布自己为减少紧张所做出的单方面的让步措施，同时向对方发出呼吁，希望对方也做出相应的行为（比如交战一方宣布单方面停火30天）。

　　其次，向对方表明自己的上述行为是“信任和真诚的”，自己的这些些为是在对方没有任何回报的情况下做出的，并且可做公开的检验（邀请联合国维和部队监督）。

　　最后，通过上述两个步骤向对方施加压力，促使对方做出让步。如果对方确实这样做的话，通过逐渐的单方面让步，会使冲突双方最终解决冲突（你让一点，我让一点）。

　　但是，采用这一策略有一个前提：最初做出让步的一方必须有能力来保护自己，不会使对方乘机对自己造成危害。

（3）利用中间人进行沟通

　　现实生活中的冲突解决由于双方裂痕太大，面对面的协商有时候无法解决这些冲突，这时候我们往往求助于中间人来调解。协商中的中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。不论是在国际事务还是在日常生活中，利用中间人进行调解以解决冲突是人们经常用到的方法。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。我们知道，在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。但中间人在场却可以克服这一问题，波德尔（Podell）在一项研究中就发现，在人们向他人做出让步的时候，中间人在场和中间人不在场的效果有较大的差异：中间人在场时人们对冲突另一方的评价要高，并且愿意做出的让步也大。由此可见，中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。

　　　　　　　　　　第四节 团体决策

　　团体生活是人类社会生活的基本方式，而利用团体解决问题对人类的进一步发展也是必不可少的。尽管从组成上讲团体是由个体组成的，但实际上团体在问题解决中所产生的效应以及所使用的方式与个体有着明显的区别。早在20世纪30年代，著名的工业与组织心理学家勒温提出的团体动力学就开始分析团体活动的特征。随着时代的进步，团体问题受到了越来越多的关注，我们下面将从社会心理学的角度分析与团体决策有关的一系列问题。

1．团体决策的一般问题

　　在团体决策开始的时候，大家的观点总是五花八门，只是在经过一段时间的讨论甚至争论之后，成员的观点最终才会整合为团体的观点。在这个过程中，由许多问题值得我们关注。

（1） 两类决策问题

　　从某种意义上讲，团体决策的好坏取决于他们在什么问题上做决策。Laughlin（1980，1982）认为，人们遇到的决策问题实际上可以看作是一个连续体，在这个连续体的一头是智力问题（intellective issues），这些问题有正确的答案，决策的任务就是找到这样的答案；在这个连续体的另一头则是与行为、伦理以及审美等有关的判断问题（judgmental issues），这些问题没有唯一正确的结论，而是与每一个人的价值观、审美观以及内在需求有关。

　　摆在决策群体面前的不同的问题决定着人们接受什么样的影响，正如我们在前面已经讲过的那样，在社会生活中我们所接受德社会影响主要有两种：信息性的社会影响和规范性的社会影响。前者基于人们从他人那儿获得有关世界的信息，它影响着我们对智力问题的决策；而后者依赖于人们对积极结果的期待，所以对判断任务的影响更大（Kaplan & Miller 1987；Stasser & Stewart 1992）。

（2） 多数人与少数人的影响

　　毫无疑问，团体决策往往是多数人意见的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel（1966）访问了225名陪审团的成员，发现团体决策中97%的最终决策与多数人的意见一致。也就是说，如果团体的大多数成员最初支持某种选择，团体的讨论仅仅是对此观点加以强化。Stasser和他的同事（1989）指出大多数意见最终被选择与信息性和规范性的影响有关，团体讨论更可能把注意力放在大多数人的意见之上，并且这种多数意见会产生更大的压力要求团体成员遵从。但是，并不是所有的团体决策都是选择多数人的意见，有时候少数人也会对团体决策产生影响，但是这样的人必须具备下列两个条件：

　　一是少数人必须是团体的领导：在团体决策中，领导者的地位往往比较突出，当决策中持有少数观点的人是领导时，领导有能力使自己支持的意见最终被团体采纳，这种现象在我们国家极为普遍。侯玉波等人（1991）通过对三个国有企业中团体决策情况的调查分析发现，在这些企业中高层团体决策实际上是由一把手决定的，同层次的其他人只参加讨论，而不是真正参与决策。这就是说，当大多数成员的意见与领导不同时，领导有权否决大家的意见。不仅如此，在同一层次的领导之间，人们的影响力也不一样，而是出现了一种叫做“权力极化”的现象，这种现象是指在一个团体中，主要领导与同级的其他领导在职位上差别不大，但在决策中的权力却差别很大的现象。比如在一个车间里，一把手与二把手的职位差别并不显著，但在决策当中，主要还是由一把手说了算，二把手的影响力与一般成员没有太大的区别。这种决策中的权力极化现象在某种程度上成了许多社会问题的根源，尤其需要研究和注意，解决不了这个问题，就不能真正体现社会主义的民主原则。

　　另外，从决策的过程与方式来看，领导的作用也往往被突出出来。美国心理学家Lindsay（1985）研究了中国人通过开会讨论决策问题的情境，她发现与美国人处理同类决策问题的情况相比，中国人在位置安排、发言顺序等许多方面人为地突出领导的作用：领导总是坐在最显眼、最中心的位置上，人们发言的顺序也是由重要到不重要。还有，在大多数情况下，大家只参加讨论而非决策，并且尽量避免公开冲突。也许你经常能碰到这样的事情：领导把大家召集在一起，告诉大家说我们需要做出一项团体决策，希望大家提意见，畅所欲言。于是大家开始讨论，并提出了一系列的建议，但最终决策还是由领导说了算。领导会对大家说你们的意见很好、值得考虑，并且宣布说：“在对大家的建议做了分析之后，我们决定如何如何做。”实际上，没有任何一个成员的意见体现在最终的决策中，领导的决策是早就做好了的。正是基于这些原因，Lindsay认为中国人的团体决策实际上并非真正意义上的团体决策。她还分析了这些现象的文化根源，她认为这一切源于中国的传统：人们太看重权威与人际关系的和谐性，所以不愿意与权威和他人对抗。

　　二是少数人对自己的观点极为坚持：在团体决策中，如果少数人极力坚持自己的意见，便可能引起决策团体的分裂，并最终改变多数人的意见。Moscovici和Lage（1969）就证明了这一点。他们让女性被试6人一组判断36张幻灯片的颜色，这些幻灯片都是蓝色，只是深度不同（被试不知道这一点）。另外，被试也不知道这6个人中有2个人是实验者的助手，这2个人按照实验者的要求把每张幻灯片说成是绿色（错误反应）。在研究中Moscovici还设计了一个对照组，由6名真正的被试组成。随后实验者向被试依次呈现这36张幻灯片，并要求被试大声报告自己的判断。结果证明了少数人的确会对多数人的意见产生影响，与对照组25%的错误反应相比，实验组的错误反应多出了8%，达到了33%。少数人的这种影响除了与上面所说的引起团体分裂有关外，还与多数人对这种坚持的知觉有关，这种坚持导致多数人反而对自己的观点产生怀疑。我们也可以从弗洛伊德对古典精神分析的执著看出少数人对多数人的影响。

（3） 团体决策规则

　　尽管在团体讨论中，信息性和规范性的社会影响会作用于成员的判断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规则包括三个：

    一致性规则（unanimity rule）：在决策最终完成之前所有的团体成员必须同意此选择。

    优势取胜规则（majority rule）：当某个方案的被50%以上的团体成员认可时选择该方案。

　　多数取胜规则（plurality rule）：在没有一种意见占优势时选择支持人数较多的方案。

　　在使用这些决策规则的时候，它可能是正式而明确的，也可能非正式而模糊的。

2．团体极化

    团体决策本身就是复杂而有趣的事情，在团体决策过程中，有两种现象值得注意：团体极化与团体思维。

（1）团体极化的定义

    团体极化（group polarization）是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。早在60年代初，决策心理学家就开始注意到团体讨论对成员最终决策选择有较大的影响。当时还在MIT读管理研究生的 James Stoner着手研究这方面的问题，他想知道在团体决策中，团体是否真的象人们所认为的那样趋向保守，他在研究中用到了下述例子：

　　Stoner通过对几十名学习管理学的学生的研究，他发现实际情况并不象人们所认为的那样，而是恰恰相反：既经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，后来的心理学家把这种现象称为“风险转移”（risky shift）。

　　但是，随着对这个问题研究的深入，许多心理学家发现团体决策中有时候也出现与风险转移相反的保守情况（Fraser，gouge & Billig 1971; Knox & Safford 1976）。为了更好地解释团体决策中的这些现象，Moscovici（1969）、Myers（1976）把这两种情况都叫做团体极化：当个体最初的意见保守时，通过团体讨论的结果将更加保守；而当成员最初的意见倾向于冒险时，团体讨论将使结果更加冒险，如图7-6所示。一些研究者还发现，与解决一般问题相比，人们在解决重要问题时更容易产生团体极化现象。

　　除了概率选择，从20世纪80年代开始，心理学家也逐渐使用一些新的方法来研究团体决策中的极化现象。Snograss（1988）、Martell（1993）、侯玉波（1994）等人先后把信号侦察伦（Signal detection theory）的原理和指标用于研究这一问题，进一步证明了团体极化性现象的普遍性。

（2）团体极化产生的原因

　　为什么团体在决策中会出现这种现象呢？大多数心理学家支持社会比较和说服性辩论（persuasive arguments）的观点。社会比较理论强调在极化产生过程中规范性影响的作用，而说服性辩论的观点则把重点放在了信息性影响之上。

　　按照社会比较理论的思路，在团体讨论过程中，成员比较关心自己在某些问题上的观点与团体其他成员相比到底如何（Goethals 1979），人们在决策开始时往往认为自己的观点在社会要求的方向上比别人的更好。但在决策过程中，通过与他人观点的社会比较，他却发现自己的观点并不象当初想象的那样与社会要求相一致，因为人们希望他人能对自己做积极的评价（社会规范性的影响），所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。

　　与社会比较观点不同，说服性辩论的思路则认为人们在团体中的极化现象并非希望自己或他人对自己有一个积极的评价，而是认为人们期望获得有关问题的正确答案。在这里，论点对决策选择更为重要（信息性的影响）：因为人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。

3．团体思维

（1）团体思维的定义

    团体思维（groupthink）也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。

　　最早关注此一现象的是美国社会心理学家贾尼斯（Irving Janis 1971，1982），他通过研究美国政府在珍珠港事件（Pearl Harbor）、猪湾事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南战争（The Vietnamese war）时的决策资料发现，在处理这些事件的团体决策中，都犯了团体思维的错误。Evans 和Dion（1991）也发现，在工作团体中，由友爱所支持的高凝聚力团体有助于促进生产效率的提高，但在决策的时候，这样的小团体却可能会付出高昂的代价。

（2）团体思维产生的条件

　　贾尼斯认为，团体思维比较容易发生在由强有力的领导带领的团体和凝聚力极高的团体中。团体凝聚力使得团体成员对外界的意见保持沉默，领导经常会提出某些问题的解决方案，并且极力主张推行。团体成员不会提出异议，一方面是他们害怕被团体拒绝，另一方面则是他们不想因此打击团体的士气。在这些分析的基础之上，贾尼斯进一步提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导式的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好的选择更好的解决方式的机会很小。正是因为这些因素，使得团体成员强烈地希望团体内部保持一致性，而不管是否有团体思维的产生。

（3）团体思维的症状与后果

    贾尼斯以及后来的心理学家还分析了团体思维的症状，指出团体思维的症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害的幻想，相信自己的团体所作的决定一定不会错；相信团体的道德，团体的决定是为了大家好，不会有偏私；对决策选择的合理化，多数人选择的一定是准确的东西；对对手有刻板印象，我们可以使用任何措施针对对手，因为他们是不值得尊敬的；对反对意见的自我审查，一旦有反对意见出现，马上予以反驳；有一致性的幻想，团体的一致比什么都重要；对提不同意见的人的直接压力，有不同意见就靠边站，不要妨碍团体。

　　与症状相比，团体思维的后果更令人担忧，团体思维的后果往往是有害的，它对团体决策的不良影响主要有：对行为的其它可能原因调查不完全，使人们不再关注问题的真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人的利益代替了团体的目标；对所偏好的方案的危险性缺乏检查，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决的可能选择未加以重新评估，它里面所包含的合理因素也被抛弃了；未详细探讨有关信息，一部分人所提供的信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，和我意的进来，不和我意的删除。正因为如此，团体决策获得成功的可能性极低，正如我们在开始讲到那样，团体思维常常会引发灾难。

（5）克服团体思维的方法

如何才能打破团体思维以增进团体决策的有效性呢？Janis认为应该从五个方面入手：首先，领导者应该鼓励每一个成员踊跃发言，并且对已经提出的主张加以质疑。为此领

导者必须能够接受成员对自己的批评。其次，领导者在讨论中应该保持公平，在团体所有成员表达了观点之后，领导才能提出自己的期望。第三，最好先把团体分成若干个小组独立讨论，然后在一起讨论以找出差异。第四，邀请专家参与团体讨论，鼓励专家对成员的意见提出批评。最后，在每次讨论的时候，指定一个人扮演批评者角色，向团体的主张挑战。

　　贾尼斯提出的团体思维是一种相当复杂的团体历程，事实上许多有强有力的领导且凝聚力高的团体并不会犯此错误，因此，团体思维和高凝聚力自己并没有必然的联系。在贾尼斯提出这个概念25年之后，美国的一个心理学期刊专门为此出了一期专刊，专门讨论团体思维的问题，有意思的是，当当代的心理学家重新审视这个问题的时候，依然时争论不休。

4．团体决策方法

    团体决策问题从方法上讲也历经了一个漫长的发展过程，在这一发展过程中先后有四种团体决策方法被人们采用。这些方法不仅被广泛地运用于心理学研究，而且在实际生活中也产生了巨大的影响。

（1） 头脑风暴

　　早期对团体问题解决能力的探讨大多数是以头脑风暴（brain storming）的方式进行的。这种方法是由一个名叫奥斯本（Osborn）的广告经理设计而成的可以产生新奇思想，且富有创造性的问题解决技巧。这种方法常常给团体一个特定的题目，如为某个商品设计广告词，要求团体成员在较短时间内想出尽量多的解决方案。

　　奥斯本还对头脑风暴技巧提出了一些原则性的要求，这些原则包括：

第一， 禁止在提意见阶段批评他人，反对意见必须放在最后提出。

第二， 鼓励自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。

第三， 鼓励多量化，想法越多的人越可能最终获胜。

第四， 寻求整和与改进，一方面增加或改正自己与他人的意见，另一方面还要把自己与他人的观点结合在一起，提出更好的决策选择。

　　但是心理学家泰勒（Taylor1958）等人通过对一个5人团体利用头脑风暴技巧解决问题情况的研究，发现与成员单独解决问题相比，利用头脑风暴技巧的效果并不象人们想象的那样好，如表7-3所示：

                   表7-3：头脑风暴技巧与个体单独决策创造力比较

                组别        不同意见的平均数     独特意见的平均数

                 5人团体            37.5                  10.8

                 5人单独工作        68.1                  19.8

    从该表可以看出，团体决策不论是提出意见的数量还是质量都比不上成员单独决策。那么能不能据此就否认头脑风暴技巧的作用呢？答案是否定的。后来的心理学家指出，在解决复杂问题，比如需要多学科知识的时候，利用团体的头脑风暴技巧要远远好于成员单独决策。因为团体决策至少给成员提供了互相检验彼此工作的机会，并且成员各自所具有的专业知识对解决复杂问题是必不可少的。

（2） 德尔菲法

　　头脑风暴技巧有助于人们解决问题。但是在处理许多决策问题的时候，由于团体成员在各方面的层次不齐，所以在解决一些问题的时候效果并不好。为了克服这一点，有一种叫做德尔菲法（Delphi method）的专家决策技术被广泛地用于决策领域。德尔菲法又叫专家评估法，它是一种背对背的决策技术，由专家提供反馈，它包括以下几个步骤：

第一， 要求团体成员对某个问题提出尽可能多的解决方案。

第二， 专家对团体成员的意见加以整理，并将整理的结果反馈给成员。

第三， 团体成员在得到反馈之后重新就刚才的问题提出新的解决方案。

第四， 专家再整理并提供反馈，直到团体就此问题达成一致。

与一般的团体决策方法相比，德尔菲法不需要团体在一起讨论，因而可以避免由于面对

面争论而引发的人际冲突。但这种方法比较费时。

（3） 具名群体技术

　　在团体决策过程中，个体会自觉或不自觉地感受到来自他人的压力，团体思维现象的出现就与此有关。为了克服这些问题，心理学家Delbecq（1975）提出了他的具名群体技术（nominal group technique）。这种方法主要用在当团体成员对所要解决的问题不太了解，并且在讨论中难以达成一致时，具名群体技术包括四个步骤：

　　第一步：出主意，由成员单独提方案，越多越好。

　　第二步：记录方案，把每个人提出的所有方案都列出，不能选择。

　　第三步：对方案加以分类，团体讨论并区分记录下的每个方案。

　　第四步：对方案加以表决，每个人从12-20个备择方案中选出自己认为最好的5个，并选择累计得分最高的方案。

（4） 阶梯技术

　　上述三种方法对团体决策的效果有一定的作用，但是也存在着一些团体本身就具有的缺陷。这种缺陷有两个方面，一是在团体中人们的讨论是否充分，二是在团体中可能会出现社会懈怠。为了解决这些问题，S.G.Rogeberg（1992）提出了一种名为阶梯技术（stepladder technique）的团体决策技术。在使用这种方法时，团体的成员是一个一个加入的，比如一个由5人组成的团体在利用阶梯技术决策时，先是由两个成员讨论，等他们达成一致后，第三个成员加入。加入之后先由他向前两个人讲自己的观点，然后在听前两个人已经达成的意见，最后三个人一起讨论，直到达成共识。第四、第五个成员也以同样的方式依次加入，最终整个团体获得一致性的方案。Rogeberg在对德尔菲法、具名群体技术和阶梯技术做了对比之后指出，阶梯技术不仅在实际方案选择，而且在心理感受上均优于另外两种方法。该方法也比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题。

本章推荐读物：

王垒（1993）组织管理心理学 北京大学出版社：本书的相关章节系统地介绍了领导的问题以及团体心理与行为，要想对组织问题有更多了解的同学可以找这本书读读。

Fiedler, F. E.（1978）Recent developments in research on the contingency model. In L. Berkowitz （ed）Group processes. New York. Academic Press 选录在本书中的这篇文章是费德勒对自己的理论和研究的总结性评述。

Janis, I. L.（1983）Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes（2nd ed）Boston: Houghton Mifflin 是贾尼斯对自己有关团体思维理论的综述。

McGarth, J.E.（1984）Groups: Interaction and performance Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 是一本内容丰富的教科书，内容涵盖了团体过程的种种特性。

Shaw, M. E.（1981）Group dynamics: The psychology of small group behavior（3rd ed）New York: McGraw-Hill. 是团体的动力领域最好的一本书。

Worchel, S., Wood, W., & Simpson, J. A.（1992 Eds）Group process and productivity. Newbury Park, CA: Sage 本书系统地论述了人们对团体过程的研究。

本章复习题：

1． 什么是团体？它的心理功能有哪些？

2． 什么是团体规范？它对人们有什么影响？

3． 什么是团体的凝聚力？它对团体的作用有哪些？

4． 结合自己的观点，评价一下有关领导特质的理论。

5． 在团体活动中，什么样的“少数人”才能够影响多数人？

6． 团体沟通有什么样的特征？怎样利用协商解决人际冲突？

7． 团体极化产生的原因是什么？

8． 什么是团体思维？它的危害有哪些？我们怎样克服团体思维的影响？

9． 简述团体决策的几种方法。